【案例】整合后的供应商不降价
大半年前，张天望跳槽了，加入一家本土制造业巨头，负责零部件的采购。在这个新职位上，按时交货率没有多少挑战，但年度降本的压力却更大了。
*近两年该公司推行资源整合政策，对于采购来说，就是精简供应商，集中采购额。这策略不错，一轮供应商整合下来，全公司由3000整合到800多，采购人员的日常管理负担也大为减轻。就张天望负责的品类来说，以前有190多个供应商，大大小小、海内海外都有；现在就30多个，日常管理上容易多了。
但与此同时，供应商也变得比较牛气一些。本来有些供应商已经挺大，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在价格谈判上就比较棘手。
比如说现在的年度降价，张天望*大的供应商在海外，都拖延了快半年了，每次都说给好好准备，结果来了中国以后，做的报告成了他们的诉苦大会，比如原材料上涨，只字不提降价。现在的谈判陷入了一种莫名的冷战。由于时差的原因，大多谈判都是通过邮件。现在供应商要么推迟回复，要么干脆不回。此外，对于海外供应商，公司的采购额估计连他们5%的生意还不到，张天望的议价能力也确实有限。
国内的供应商呢，因为在下一代产品上拿到的生意太少，没了奔头，在年度降价上也很不配合。公司前些年从中低档产品做起，高速发展十年后，已经做到每年上百亿元的营收，下一步的战略目标是进入高端市场。原来的供应商大多在国内，这些年随着公司发展壮大，规模虽然做大了，但管理、技术和质量一直在低水平徘徊，没法指望能帮助公司进入高端产品市场。所以在高端产品开发中，公司吸纳了更多的海外供应商，很多关键零部件改由海外供应商供货。而国内的老供应商呢，没拿到多少新生意，就颇有微词，在合作降本上意愿不强。当然，张天望也知道，那些老零件都年度降价三四年了，确实也剩不了多少油水了。
都7月份了，他的年度降价目标才达到三分之一。张天望一筹莫展。
【案例分析】
伴随供应商整合的，应该是供应商的长期承诺。简单地说，我们减少了供应商数量，增加了采购额，供应商也要做出长期承诺，例如未来几年的年度降价，按时交付的改进，质量合格率的提高，新产品开发的技术与人员投入等。供应商整合、长期合约不意味着天下大同，放弃一些的同时一定要得到一些。这些都得在整合前以协议的形式约定。
另外，北美有些公司的经验表明，供应商整合到一定地步，面临的就是供应商优化，即增加供应商数量，有点"分久必合，合久必分"的意味。学术界也在试图研究这种变化趋势，但还没看到定论。
有读者说，这个案例也应了我们平常的一句话"一利一弊"。我们在整合资源，获取各种优势的时候，也在扼杀着我们将来的选择余地。整合到一定程度，整合也是一把双刃剑。他总结出几点：
（1）达尔文式的采购还是必要的。没有选择权，只有听话的份。（2）整合的手段运用火候，对供应商可以扶持，但是要考虑可能产生的风险；扶持大了，就要到了打压的时候了，不要把一家养成大鲨鱼。（3）�？榛晒�，看看供应商的产品是否�？榛楹�，分解制程，减少"能人"的依赖度。（4）替代方案：电子产品基本上是实现功能的，这需要在设计阶段准备尽可能多的备选方案。（5）考虑供应商切换成本，关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约。注意：没有成本的承诺是不可信的，在审核合同的时候，必要的条条框框要有，而且要真正做出带有代价的承诺。（6）实在谈不动的时候，注意也别激怒供应商----万一耍风不干了呢。 明修栈道，暗渡陈仓，让供应商自己感觉不对劲的时候找你吧。（7）确实没有其它选择，就按照战略供应商来对待吧。所以我们采购不仅仅通过购买组合的关系来制定静态的采购策略，还应将供需关系处理成动态的管理过程。对供需的商业行为和力量发展的对比作一下监视（汤继贵，某咨询公司咨询顾问）。
另一位读者补充到，适当的竞争是必须的。记得上海大众原来提倡*供应，但是后来也没有办法改成多家供货，使成本得以大幅降低。也就有普桑从18万降到6万的神话（向周平，宁波瑞明电器有限公司，研发中心副总经理）。放在这个案例中，就是扶持本土供应商中的*，一方面给海外供应商导入更多的竞争，另一方面也给本土供应商希望。
还有一位外资企业的职业经理人，更多地从专业分析角度着手。他说，店大欺客只能欺外行客，做一个详细准确的成本分析吧！当然也可以要求供应商也做一份，大家一条一条地核对，这样即使纷争也很容易解决了。当然不要忘记了给供应商利润空间。作为采购方，一定要了解价格构成，有些价格的成本主要在原材料，有些不是，分析好哪些是市场因素，哪些不是。谈判的时候就不会被人牵着鼻子走了。记住降价不是衡量一个采购人员是否专业的标准，所以做到公平合理才是*重要的。对于欲要欺客的供应商，他还是有自己的底线的，做好前面的分析，不要触及他的底线，如果他不想丢掉这个客户，大家有的谈。双赢是理想，并不一定每个人都是这么想，但一定没有人愿意两败俱伤（王涛，IKEA，PackagingSpecialist）。
这个案例也多次在我后来的培训中用到。特别值得一提的是一位研发总监学员。他说，他会先了解供应商的需求，比如有没有年度营收的目标，看公司能否给他们更多生意，以换取降本。他也会从设计角度出发，看产品设计是否有优化的余地。这些很有见地，体现在几个方面：（1）共同解决问题的思路----通过解决对方销售的问题（比如年度营收指标），来帮助他说服他的管理人员给客户降本；（2）降本上台阶的思路----对于长期合作的供应商来说，更多的降本要通过流程优化与设计优化来实现。在谈判降价上一条路走到黑，供应商关系注定不会好，长期合作就是句空话。
当然，不管怎么博弈，*后还是要走到合作的路上。你不能完全依靠选择余地来解决问题，因为没有*的自由，你*后总是要陷入选择有限的境地。就拿一位读者的话说，铸件很普通，铸造厂也多如牛毛，但是当你精挑细选，然后投模具试样熟悉操作流程，千锤百炼走上合作了，你也基本上被拴定了。转移是需要成本的，而且意味着前期的投入打了水漂。怎么办呢？就是不弃不离，沟通谈判战斗妥协，经过无数次较量，*终寻求一个双方都能接受的平衡点。
【实践者问】供应商整合后被绑架。整合的好处是大客户，但被反绑架，比如供应商涨价，造成很多压力。分的结果是管理难度上升，而且涉及到下级供应商，做不精，管理成本高。
【刘宝红答】企业越大，其实受到的约束会越多，比如能够满足业务量要求的供应商会越来越少。越是进入高端领域，可供选择的供应商会越少。比如就半导体行业来说，可以说每个芯片厂都被ASML、应用材料和泛林研发等"反绑架"，因为绝大多数的设备就这几家供应商在制造。作为应对方案，采购方得提高能力，跟这些大供应商打交道。另外，力的作用是相反的：如果供应商"反绑架"了你，你一定也"绑架"了供应商----一个行业做到*后，大供应商就那么几家，大客户也是。所以双方还是有合作的基础，双赢是*符合双方利益诉求的。管理得当，双赢是可能的。
【业界人士说】供应链整合讲起来是比较大，我讲一下自己的认识。
1. 首先像大家讲的从源头抓起，要建立规范的合格供应商目录，这是*基本的工作。这样可以控制供应商的数量，进每一家供应商都必须至少得到公司副总裁的审批，*好有一个多部门审核小组进行审核，公司领导批准。
2. 要保证合格供应商目录的先进性，符合公司产品的要求和竞争力，要根据绩效不断优化，就像是一支足球队，前方后方都得有实力才行。
3. 针对不同的材料，制定不同的采购策略，制定公司部品选用的游戏规划。比如定制件，只找两家技术强、合作意愿高的厂商，*不能多。同时要尽可能程度上标准化，减少定制件的规格。采购部门提供这样的标准化库，此库要与设计人员甚至营销人员共同制定，充分听取内部客户意见，共同决定的东西一般不容易反悔甚至故意对着干。如果是一些通用件，直接提供通用件清单，工程师只能从清单中选择。
4. 要在公司高层领导的支持下，不断向设计人员、产品规划人员灌输减少供应商数量和定制规格数量的好处，经常把公司的损失、呆料、缺料、项目延期等情况发给设计部的领导"欣赏"。如果做得好的话，可直接把由此造成的经济责任与他们的部门收益、个人收益挂钩。要想尽办法将这些工作的得失与设计部的切身利益如产品质量、进度、成本紧密联系起来。采购工作要尽量透明化，消除其它部门对采购工作的一些误解。同时，采购人员的责任心、沟通欲望和能力、公司领导和部门领导的意识与支持程度也是这一工作得以取得成功的重要因素。总之，采购这做这件工作的时候，要有极大的恒心，讲究共同参与，"软硬"兼施。
5. 从具体操作上，不妨从一类部品开始做，再举一反三，时间长了，大家感觉到甜头了，有成就感了，推动起来比较容易。我们曾经将一类部品的十几个规格8家供应商整合到3个规格两家供应商，现在想想当初怎么会有那么多供应商，真是不可思议。